Эффект-Консалтинг
Выберите тему обучения
Все тренинги и семинары
Компания | Услуги | Тренинги и семинары | Статьи | Книги
Расписание семинаров

Управление торговым персоналом магазина в период кризиса

О кризисе начали говорить давно: мол, осенью 2008 года что-то будет. Когда кризис уже пришел, этому факту долго не хотелось верить. Но пришлось. Покупательная способность сограждан снизилась и, наверное, снизится еще. Покупателей стало меньше, а решение о покупке теперь принимается гораздо дольше и довольно часто – не в пользу ее свершения. Но продавать-то надо? Уже становится ясно, что кризис – это не на один день, и просто «пересидеть» его не удастся. Значит, придется приспосабливаться. А как? На сей случай имеются две стандартные «палочки-выручалочки»: снижение цен и прочие маркетинговые ухищрения, а также работа с торговым персоналом.

Про снижение цен здесь подробно говорить не будем. Во-первых, очень у нас в стране не любят эту «выручалочку» и пользоваться ею стараются лишь тогда, когда иных вариантов не предвидится. Это, впрочем, никогда не мешало использованию рекламного хода типа «Глобальные скидки! Только три дня!» и «Ликвидация всех магазинов сети! Цены снижены на 90 %!», при том, что «глобальные» скидки оказываются порядка пяти-семи процентов, а «ликвидация всех магазинов сети» длится уже около трех лет. Но это – про рекламу, а вот к реальному снижению цен в России XXI века прибегали до сих пор редко. Вероятно, сейчас жизнь (читай – кризис) заставит, но как раз здесь вступает в игру «во-вторых»: материальный потенциал российского потребителя и его мотивация к совершению покупок «не-первой-необходимости» могут дойти до такого уровня, на какой у цен спуститься не получится, законы рыночной экономики помешают.

Что же находится за туманной формулировкой «работа с торговым персоналом»? Сразу можно предположить, что речь пойдет об обучении. И, в общем, это верно, только имеется следующее «но»: продавцов (кроме, разве что, тех, которые работали в уж совсем небольших магазинах) всегда учили довольно активно, а тренинги по тематике «Коммуникации в продажах», «Презентация в продажах», «Работа с сомнениями и возражениями в продажах» и т.п. уже много лет остаются самыми востребованными. Но эффект от этого обучения, прямо скажем, был слабый – ну не шел корм в коня, не желали (не могли?) продавцы применять на практике то, чему научились на тренинге. Одна из главных причин тому – возможность для продавца, которому выставляются какие-либо не вполне устраивающие его требования, в любой момент найти себе другую работу, так как спрос на торговый персонал заметно превышал предложение. Сейчас, с кризисом, этот момент потерял свою актуальность: стало меньше мест, куда можно уйти, хлопнув дверью. Значит, есть надежда на то, что вынужденная мотивация торгового персонала к качественному выполнению собственных обязанностей хоть немного и ненадолго, но возрастет.

Но надежда не есть уверенность, потому хорошо бы подстраховаться – то есть произвести ряд действий, которые помогут торговому персоналу побыстрее осознать изменившуюся ситуацию и … работать. Что это за действия?

1. Создание четких и понятных «правил игры» для продавцов. Удивительно, но во многих магазинах таких правил просто нет, а есть только устные распоряжения, которые отдаются персоналу по мере необходимости. Чаще всего эти распоряжения касаются товара, иногда – схемы поведения продавца в случае конфликта с клиентом или какой-то чрезвычайной ситуации (например, кражи, порчи клиентом товара, внезапно нагрянувшей проверки из любой инстанции) и совсем редко – собственно продаже. Впрочем, в некоторых магазинах такие правила имеются. Они гордо именуются «Стандартами по взаимодействию с клиентом» (или как-то еще, но не менее торжественно), и нередко очень разумно составлены. Проблема в том, что по тем или иным причинам до торгового персонала они не доводятся – во всяком случает, так, чтобы служить руководством к пресловутому взаимодействию.

Пример:
В конце 2008 года руководство сети небольших продуктовых супермаркетов злорадно объявило торговому персоналу: «Теперь будете работать как миленькие, а кто не хочет соблюдать правила – выгоним, пополните армию безработных». Но ситуация никак не изменилась, стиль работы персонала оставался тем же. Руководство вконец разгневалось и уже собиралось перейти к массовым репрессиям, когда выяснилось (нечаянно!), что те самые Правила продавцы и кассиры в глаза не видели. Получилось так: Правила были разработаны еще в 2007 году, руководство их одобрило, но внедрить – то есть довести до сведения сотрудников и проконтролировать, насколько это удалось – как-то забыли. Значит, с персонала взятки гладки – как могли, так и работали. Показательно, что даже файловую папку с красиво отпечатанными Правилами и резолюцией руководства удалось извлечь на свет лишь после долгих поисков.

2. Пересмотр – в сторону ужесточения – требований к личным качествам и навыкам продавца. Времена «безрыбья», в которые рак мог быть стерлядью или осетром, подошли к концу. Если раньше можно было терпеть на месте продавца человека, который не умеет:
  • ненавязчиво устанавливать с клиентом контакт;
  • выяснять потребность в покупке;
  • тактично обращать внимание покупателя на выгоды, которые тот получит от своего приобретения;

или не знает товар и его потребительские характеристики, то теперь самое время задуматься о том, нужен ли магазину такой продавец. Ведь работа продавца сложная и физически, и морально, и данными для того, чтобы выполнять такую работу хорошо, обладает не каждый человек. И если можно сквозь пальцы смотреть на непрофессионализм (по причине отсутствия способностей или лени – неважно) продавца, когда некуда деваться из-за проблем на кадровом рынке, то в условиях кризиса подобное становится непростительной роскошью. «Балласт» или тех, кто производит впечатления «балласта» не стоит сразу же сокращать: вполне может оказаться, что люди-то адекватные, просто в магазине проблемы с пунктом № 1 – Правилами, стандартами. Ну, и инерция дефицита кадров действует. Но коли и после введения и разъяснения стандартов продавец не работает так, как требуется, придется прощаться. Следствием такого мероприятия станет перераспределение нагрузки и, как результат, оптимизация штатного расписания – а это экономит хозяевам немалые деньги, да и контролировать проще.

Пример:
Книжный магазин в центре большого города. Магазин функционирует уже лет двадцать пять-тридцать, и в последние годы было много жалоб от покупателей на непрофессионализм, а то и обыкновенную грубость со стороны продавцов. Иногда возмущенные клиенты доходили до самого высшего начальства, но разговоры всегда кончались одинаково: сердитому покупателю дарили дисконтную карту с приличной скидкой, обещали наказать продавца, но тут же добавляли: «Некому работать, приходится держаться за то, что есть».
С кризисом продажи снизились: нельзя сказать, чтобы кардинально – все-таки помогало удачное расположение магазина – но ощутимо. Покупателей стало гораздо меньше, но многие продавцы по-прежнему занимались чем угодно, кроме своей работы: болтали друг с другом, отмахиваясь от вопросов покупателя, с деловитым видом переставляли книги или просто старательно жевали жвачку, вперив в потолок задумчивый взор и не интересуясь ничем вокруг себя. Руководство к решению вопроса подошло корректно: продавцов созвали на общее собрание, напомнили о стандартах общения с клиентом (в этом магазине стандарты существовали и даже были доведены до большей части продавцов), раздали брошюрки-памятки, ответили на вопросы. Приблизительно семьдесят процентов продавцов поняли, что от них требуется, и изменили свое поведение. Тридцать процентов «неисправимых« после недолгих раздумий сократили. Жалобы покупателей прекратились, а продажи, несмотря на кризис и сезонный спад, даже чуточку подросли.

3. Обучение торгового персонала. Денег на обучение и развитие сотрудников стало гораздо меньше, поэтому швыряться ими сейчас уже никому в голову не придет. И это значит, что:
  • Компания-провайдер тренинговых услуг или тренер-фрилансер должны выбираться более тщательно, а не по принципу «Пусть наши продавцы поучатся, хуже не будет». Может быть, это будет сотрудничество по конкретной рекомендации, может быть – по «сарафанному радио», главное – изначальная уверенность руководства магазина в качестве той услуги, которой оно собирается воспользоваться.
  • Руководству магазина желательно максимально четко поставить перед бизнес-тренером задачу: чему именно надо научить продавцов. За названием «Тренинг продаж» в разных компаниях и у разных тренеров может находиться совершенно разный материал, и это желательно узнать до того, как тренинг проведен, и что, оказывается, потребность была совершенно иная. Традиционно самые проблемные темы для российских продавцов – установление контакта с покупателем и прояснение его мотивов в отношении покупки. Если эти темы не отработаны, дальше идти нельзя – даже если, вопреки логике, продавец замечательно владеет техниками аргументации или техниками работы с сомнениями, возражениями и критикой. В ситуации, когда клиент считает каждую копейку, вероятность такой покупки, когда можно обойтись без усилий продавца – резко снижается. Такого клиента надо, извините за сленг, «отработать» и, следовательно, расположить к себе, выяснить, что ему в принципе можно предложить, и лишь потом начинать презентацию товара.
  • В обучении торгового персонала имеет смысл делать акцент на практику, а все упражнения должны быть сконструированы на материале того магазина, где проводится обучение. Нотабене: в процессе переговоров о тренинге это обещают почти все провайдеры, а на деле часто выходит лекция плюс упражнения из арсенала психотерапевтической группы.
  • Руководство следует отправлять на обучение и «среднее начальство»: старших продавцов, администраторов и т.п. – чтобы контролировать впоследствии, используют ли (и как используют) продавцы полученные в ходе обучения знания и навыки.

Пример:
Сеть магазинов молодежной одежды. Обучением персонала здесь занимались и раньше – от случая к случаю, всякий раз комментируя итоги: «Толку – чуть». Уже осенью 2008 года стало ясно, что так дальше продолжаться не может: торговый персонал обучать надо, но соотношение затрат и эффекта помноженное на кризис делает старую модель обучения вредной и опасной. Руководство поступило мудро:
  • По рекомендации нашли тренера и на встрече с ним подробно обсудили существующие проблемы и видения их решения, а дабы не впасть в грех субъективизма, договорились о том, что тренер посетит несколько магазинов под видом покупателя – так сказать, составит собственное впечатление о работе продавцов.
  • По итогам обследования магазинов была создана программа тренинга, которая была утверждена после переговоров с руководством.
  • На обучение отправили не только продавцов, но и администраторов – и это было очень хорошей идеей, поскольку те, лучше зная обстановку «на местах», вносили нужные коррективы, приводили большое количество примеров и твердо уяснили для себя, чего надо требовать от продавцов.
  • В процессе обучения были разобраны все трудные ситуации, каковые встречаются в специфике этой сети – а участники получили некие стандарты: как надо поступать в такой-то ситуации, что надо говорить, что не надо говорить.
  • А главный эффект от мероприятия получился таким: «Мы наконец-то поняли, что от нас хочет начальство, что от нас хочет покупатель и убедились в том, что эти пожелания вполне можно выполнять», – отрезюмировали участники тренинга в конце третьего дня обучения. И действительно, выполняют. Кстати, ни одного продавца в этой компании не уволили.

Маркетинговых мероприятий никто не отменял. Если не позаботиться о том, чтобы клиент пришел в магазин, продавцам не к кому будет применить свои профессиональные навыки – как бы хороши они не были. Но вот когда покупатель уже находится в магазине – от продавца будет зависеть многое. К этому должны быть готовы как руководство магазина, так и сам продавец.

Тренинги и семинары на данную тему: Другие статьи из раздела:
Print Версия для печати
Статьи

Маркетинг, основанный на данных. 15 ключевых показателей, которые должен знать каждый
Маркетинг, основанный на данных. 15 ключевых показателей, которые должен знать каждый
Ждем Вас на
семинарах и тренингах!
Новости по e-mail
E-mail: info@effektivno.ru
Тел.: +7 (495) 786-3907
© 2001 - 2018 «Эффект-Консалтинг»