Эффект-Консалтинг
Выберите тему обучения
Все тренинги и семинары
Компания | Услуги | Тренинги и семинары | Статьи | Книги
Расписание семинаров

Распределение функций и ответственности должно быть сбалансированным

Часто бывает так, что, проводя реструктуризацию, компании допускают ошибки, связанные с вопросами мотивации. Здесь имеется в виду не какие-то конкретные ошибки, а более-менее типовые, которые в каждой конкретной компании, конечно же, могут проявляться немного по-своему. Как правило, при проведении реструктуризации предполагается, что в результате проведенных изменений эффективность выполнения функций увеличится. Или может быть получена какая-то другая польза для компании. В каждом конкретном случае это определяется целью реструктуризации.

Рассмотрим два распространенных варианта реструктуризации. Первый вариант – децентрализация функций и полномочий. Иными словами, в компании формируются дивизионы, отвечающие за конкретные бизнес-направления. При этом, конечно, часть функций все равно выполняется централизованно, но тем не менее все основные бизнес-функции теперь находятся в управлении дивизиона.

Второй вариант – это полная противоположность первому. При таком подходе все основные бизнес-процессы разбиваются на специализированные функции, за которые отвечают соответствующие подразделения. Чаще всего причиной первого варианта реструктуризации является предположение о том, что если за основной бизнес-процесс будет отвечать одно подразделение (дивизион), то за счет сокращения коммуникаций и возможности назначить ответственного за бизнес-процесс в целом повысится результативность работы по каждому бизнес-направлению, и итоговые показатели по компании в целом будут выше.

При таком варианте реструктуризации начинают серьезно задумываться о внедрении эффективной схемы мотивации. Поскольку в компании появились подразделения, которые могут практически полностью управлять основными бизнес-процессами, то систему мотивации выстраивают на основе показателей прибыли и рентабельности.

Причиной проведения реструктуризации по второму варианту, как правило, является подозрение руководства компании, что дивизион ведет не совсем честную игру с менеджментом, к тому же есть опасность потери бизнеса при уходе части людей из дивизиона. Другими словами, бывают такие случаи, что менеджмент даже не знает контактных лиц компаний клиентов и их телефонов. Когда проводят такую реструктуризацию, получается, что часть функций выводится из дивизиона, и они теперь будут выполняться штабными подразделениями.

С одной стороны, это замедлит выполнение основного бизнес-процесса, но, с другой стороны, увеличиться контроль над бизнесом. Но здесь есть и отрицательный момент. Когда все основные функции бизнес-процесса были сосредоточены в одном дивизионе, то была явная заинтересованность дивизиона эффективно выполнить бизнес-процесс. К тому же такая схема работы упрощает для клиента общение с компанией.

Получается так, что когда все основные функции были сосредоточены в дивизионе, для выполнения этих функций была предусмотрена и мотивация. Когда же эти функции переходят в штабные подразделения, то получается так, что просто у сотрудников штабных подразделений увеличилась нагрузка, но никакой дополнительной мотивации они не получают. Это сразу же сказывается на эффективности выполнения основного бизнес-процесса.

Поэтому, когда передается функция, которая является частью основного бизнес-процесса из дивизиона в штабные подразделения, то исполнителей этих функций также нужно мотивировать. Какая разница, кто выполняет функцию? Ведь если раньше за выполнение этой функции сотрудники мотивировались, то и теперь они должны мотивироваться, даже если эту функцию выполняет уже другой сотрудник и из другого подразделения. Тогда будет заинтересованность в скорейшем выполнении этих функций.

В одной компании как раз произошел именно такой случай. На предприятие пришел новый менеджмент и решил быстренько навести порядок. При этом менеджеры коммерческих департаментов вели себя довольно спокойно и уверенно и, по сути дела, не спешили что-то менять в своей работе. Новый менеджмент попытался провести силовой вариант реструктуризации, но столкнулся с тем, что часть менеджеров из коммерческих департаментов стали уходить, уводя с собой и кусочки бизнеса компании.

Пришлось перейти на более «мягкую» реструктуризацию, целью которой все равно была «разгрузка» коммерческих департаментов за счет того, что «несвойственные» им функции теперь перераспределялись между функциональными подразделениями компании. Получилось так, что функции-то вроде бы перераспределили, но стали постоянно возникать проблемы с клиентами. Раньше менеджеры коммерческих департаментов полностью курировали сделку, и они были замотивированы на результат. Теперь же часть функций была отдана функциональным подразделениям. При этом объем работы у функциональных служб увеличился, а зарплата осталась та же. Просто теперь в компании не было ни одного менеджера, который был бы напрямую заинтересован в конечном результате. В итоге пришлось всерьез задуматься об эффективности новой финансовой структуры и схем мотивации.

Вообще практически во всех компаниях всегда приходится балансировать между интересами бизнеса и необходимыми требованиями со стороны внешней и внутренней среды, которым должен удовлетворять бизнес. Под требованиями внешней среды здесь подразумеваются рыночные требования и требования государственных организаций (налоговая служба, таможенная служба, министерство финансов, другие министерства).

В качестве внутренних требований может выступать та же система ограничений по финансово-экономическим показателям, внутренние регламенты и т.д. Поэтому часто бывает так, что нужно сделать что-то быстро, чтобы не потерять клиента, заработать прибыль и т.д., но, с другой стороны, для того чтобы это сделать, приходится в той или иной степени нарушать внешние и внутренние требования. Понятно, что на практике должен быть какой-то баланс, но где границы этого баланса в каждом конкретном случае, однозначно сказать сложно, а это постоянно приводит к различным проблемам.

Например, в одной компании, по аналогии с той, о которой только что шла речь в этой главе, тоже было принято решение о децентрализации части функций коммерческой службы. Имеется в виду, что большинство функций, которые могут выполнять функциональные подразделения, но сейчас выполняются в коммерческой службе, решили вывести за пределы этой службы. Тут же возникли проблемы с бухгалтерией. Она работала так медленно, что это часто приводило к конфликтам, и компания теряла клиентов и прибыль. Менеджеры коммерческой службы были заинтересованы в том, чтобы договор, который они заключили, был доведен до конца, и когда функция была у них, то они бегали по всей компании, всех трясли, а иногда даже сами выполняли часть работы за функциональные подразделения.

Когда же часть функций, связанных с оформлением договоров и других документов по сделке, была передана бухгалтерии, то тут же пошли задержки. Отчасти это связано с тем, что бухгалтерия не была никак замотивирована на то, чтобы эта функция выполнялась быстро. Аналогичные проблемы были и с другими службами. В этой компании пришлось потом провести серьезные изменения организационной и финансовой структуры, чтобы исправить ситуацию.

Что касается бухгалтерии, то очень часто бывает так, что это подразделение больше работает на внешние структуры, чем на подразделения компании. Возможно, в такой модели работы есть рациональное звено, т.к. бухгалтерия при этом снимает ряд важных вопросов, связанных с внешними контролирующими органами. Но если уж такая модель принята, то и нужно ее придерживаться. Хотя в некоторых компаниях считают по-другому и начинают экспериментировать.

Например, в одной консалтинговой компании решили заинтересовать бухгалтерию в повышении эффективности ее работы, причем были увеличены ее полномочия по влиянию на результаты коммерческих проектов. Бухгалтеров стали даже включать в бюджеты по проектам. Но при этом бухгалтерия по-прежнему не готовила договора и не оформляла счета, то есть все эти функции остались за менеджерами проектов. При этом большая часть бумаг, связанная, например, с оформлением командировок и т.д., тоже делалась менеджерами. А при незначительных задержках оплаты от клиентов, или даже заранее, бухгалтеры тут же начинали писать им письма о том, что необходимо срочно погасить дебиторскую задолженность. То есть таким образом они пытались симулировать сверхактивное участие в проекте. И, конечно же, потом пытались доказать, что без них проект бы не закрылся, деньги не были бы получены, и их должны включить в бюджет оплаты по данному проекту.

Получилось так, что бухгалтерию вроде бы замотивировали, но реально она ничем не помогала менеджерам, хотя при этом всегда пыталась попасть в число тех, на кого распределялся бюджет проекта. Иными словами, толку от них в проектах не было никакого, но тем не менее сотрудники бухгалтерии постоянно возмущались по поводу того, что их не включали в бюджет проекта. При этом, когда вводился регламент документооборота по проекту, то он был составлен так, что за любые нарушения наказывались менеджеры проектов, но бухгалтерия вообще ни за что не отвечала.

Это значит, что если происходили какие-то задержки со стороны бухгалтерии (а они происходили), то бухгалтеры никакой ответственности не несли. Более того, они не могли выдвинуть нормальные требования подразделениям по оформлению тех или иных бумаг, что являлось причиной ошибок и, соответственно, замедляло выполнение проектов и вело к потере прибыли. Несмотря на частые жалобы менеджеров проектов и конструктивную критику действующего регламента, генеральный директор этой компании только через несколько месяцев пришел к выводу о том, что ситуацию нужно менять.
Александр Карпов,
руководитель проекта bud-tech.ru

www.bud-tech.ru

Тренинги и семинары на данную тему: Другие статьи из раздела:
Print Версия для печати
Статьи

Век клиента
Век клиента
Ждем Вас на
семинарах и тренингах!
Новости по e-mail
E-mail: info@effektivno.ru
Тел.: +7 (495) 786-3907
© 2001 - 2017 «Эффект-Консалтинг»